L'avenir est déjà là : le bien-être passe au numérique

ll a fallu attendre trente ans et faire face à une urgence sanitaire, mais la question de la fracture numérique est revenue en tête de la liste des priorités (et des défis) de notre société. Elle l'a fait sous une forme renouvelée : la fracture numérique qui s'est créée dans les années 1990 entre ceux qui pouvaient s'offrir un accès à l'internet et ceux qui ne le pouvaient pas est aujourd'hui abordée en des termes nouveaux et touche également les entreprises. Le fait d'utiliser pleinement les innovations technologiques disponibles n'empêche pas le développement d'un nouveau fossé éventuel entre ceux qui peuvent les maîtriser et ceux qui ne le peuvent pas. Comment agir de manière préventive ? Quel est le rôle des entreprises à cet égard ? Nous avons discuté de ces questions et d'autres avec Giovanna Pensalfine, Directrice des Ressources Humaines de Société Générale Securities Services en Italie.

Comment la fracture numérique se caractérise-t-elle en 2022 ?

D'un certain point de vue, la numérisation aujourd'hui représente le fait de parler anglais il y a quelques années. La maîtrise d'une langue étrangère facilite les choses et, dans certains contextes, il était difficile d'envisager une carrière sans elle. Aujourd'hui, cependant, il est admis que connaître uniquement sa langue maternelle n'est plus suffisant. Il en va de même pour la technologie, dont l'adoption dans l'entreprise (désormais presque acquise) peut comporter le risque de créer une nouvelle fracture numérique. Je pense à ce qui se passait il y a trois ans : tous les collaborateurs ne savaient pas comment utiliser les plateformes de réunion en ligne et ce manque de connaissances et de compétences pouvait constituer un problème dans l'exécution de leur travail.

Comment combler ce fossé ?

Nous devons nous rappeler que nous ne sommes pas tous alignés face aux nouvelles technologies. La raison en est l'âge : il y a des générations analogiques et d'autres natives du numérique, qui ont vécu ces dernières années de manière très différente, entre ceux qui ont dû apprendre de nouvelles façons de communiquer et ceux qui possédaient déjà les langages les plus innovants. Entre les deux, un voyage de 30, 40 ans. À cet égard, je pense que pour combler le fossé numérique "moderne", il faut non seulement une formation technique, mais aussi un transfert de connaissances, une approche qui unit, qui est inclusive.

C’est-à-dire ?

Le principal risque est que la culture d'entreprise soit clivante, qu'elle ne repose pas sur la mise en place de valeurs cohérentes telles que la responsabilité, la gentillesse et, surtout, la confiance.

Quelles sont les actions concrètes de SGSS à cet égard ?

Dans l'entreprise, nous avions déjà commencé le smart working avant 2020, une pratique que nous considérons comme centrale pour le bien-être de nos collaborateurs ainsi que pour l'environnement. Cela est également confirmé par des recherches, notamment celles menées par l'École polytechnique de Milan, une institution avec laquelle nous collaborons activement sur ces questions. En fait, l'étude "The Spread of Smart Working - 2022"¹ a montré que les niveaux de bien-être des “smart workers” étaient plus élevés que ceux des travailleurs à temps plein et des travailleurs à distance non agiles² ; la planète y gagne également, les économies en termes d'émissions dépassant un million de tonnes rien qu'en Italie. Cependant, l'adaptation au travail en distanciel total (full remote) n'a pas été facile, car cela signifiait que nous devions accomplir nos tâches sans le "parachute organisationnel" fourni par l'entreprise. Les expériences que nous avons menées visaient à comprendre comment nous pouvions nous équiper au mieux, ainsi qu'à promouvoir une nouvelle culture, un hybride de présence et de distance. Je pense aux cafés virtuels le matin et aux réunions menées avec la vidéo allumée : il était important de remplacer la distance par la vue d'un visage familier, également pour éviter ce sentiment de solitude qui, à long terme, peut affecter l'humeur du collaborateur et, par conséquent, la qualité des services fournis.

Il est également possible de combler le fossé en formant vos collaborateurs. Quelle est votre expérience ?

Comme nous avons toujours valorisé une organisation basée sur les compétences et les connaissances, il était crucial pour nous d'enseigner à nos collaborateurs comment utiliser au mieux la technologie disponible et comment garantir le même niveau de sécurité lors de l'exécution des tâches quotidiennes. L'objectif était non seulement de les former sur les nouvelles compétences à acquérir, mais aussi sur les comportements à mettre en place, afin de maintenir un niveau de risque constant dans la gestion des opérations.

Quel est le rôle des entreprises vertueuses dans ce contexte ?

Les entreprises doivent être conscientes de leur responsabilité envers les clients (en tant que producteurs de biens et de services) et les collaborateurs (en tant qu'employeurs). L'objectif est double : maintenir une qualité d'approvisionnement élevée pour les premiers et promouvoir le bien-être des seconds. L'entreprise doit savoir organiser la communication entre les compétences que les différentes personnes ont prouvé avoir ou pour lesquelles elles ont montré une volonté d'apprendre. Enfin, ce n'est qu'avec un pacte générationnel d'inclusion entre les différentes âmes de l'entreprise qu'il sera possible d'obtenir un avantage concurrentiel distinctif.

Nous avons mentionné le mot responsabilité : qu'est-ce que cela signifie pour SGSS ?

C'est un thème qui nous est très cher, à tel point que nous avons décidé de lui donner notre propre définition, à savoir "agir avec conscience, courage, empathie, transparence, confiance et prudence envers l'entreprise, les clients et la communauté pour le succès durable de tous". C'est également pour cette raison que nous avons créé le guide numérique "Respons-able", un projet développé en cinq phases distinctes. Après un focus Groupe avec le comité de direction, dans lequel le mot a été associé aux valeurs qui le caractérisent, nous avons organisé un atelier avec les managers, qui ont traduit ces principes en comportements observables et en bonnes pratiques associées. C'est ainsi qu'est né l’ebook, qui rend les résultats des ateliers facilement accessibles et qui a été partagé avec tous les collaborateurs. Une campagne a ensuite été organisée au cours de laquelle nous avons fourni aux managers qui évaluent leurs équipes les outils les plus utiles pour assigner des objectifs comportementaux en matière de responsabilité et identifier les critères de mesure appropriés. Le projet a abouti à la création d'un groupe de "champions" qui ont témoigné du travail effectué dans les phases précédentes, avec des réunions régulières sur le sujet avec tous les collaborateurs.

Regarder vers l'avenir : quelles sont les priorités du SGSS ?

Au cours de ces presque trois années, nous avons esquissé le concept que nous imaginons comme modèle pour l'entreprise de demain. Certaines caractéristiques sont déjà claires ; nous identifierons les autres au fur et à mesure que nous serons capables de nous remettre en question pour relever les défis futurs. Cependant, nous voulons rester fidèles aux valeurs qui nous ont toujours distingués afin de dessiner les contours d'une organisation qui répond aux besoins et aux exigences des collaborateurs et des clients. Nous voulons comprendre où la flexibilité crée de la valeur et du bien-être. Nous voulons déployer les talents de chacun pour devenir les chefs d'un orchestre dans lequel chaque instrument a un sens. Nous voulons découvrir dans la numérisation le fil rouge qui unit (et ne divise pas) les compétences, les connaissances et les comportements, ainsi que les générations. Pour guider notre boussole, un seul mot : "responsabilité".

Article paru dans WeWealth en décembre 2022.

Source : données de l'étude La diffusione dello Smart Working³ - 2022, menée par l'Observatoire du travail intelligent et présentée en octobre dernier. Ce rapport est une initiative de l'école de gestion du Politecnico di Milano et a été réalisé en collaboration avec osservatori.net et diverses entreprises partenaires, sponsors, supporters et mécènes. La méthodologie comprenait : une enquête sur les espaces flexibles, qui a interrogé 87 responsables de centres de coworking et d'affaires ; une enquête sur les grandes entreprises, avec les points de vue de responsables des ressources humaines et des technologies de l'information de 209 organisations comptant plus de 250 collaborateurs ; une enquête sur les petites entreprises, avec 555 organisations comptant entre 10 et 249 collaborateurs ; une enquête sur les administrations publiques, avec 409 organisations publiques comptant au moins 10 collaborateurs ; des entretiens, avec 30 cas d'entreprises ; et une enquête sur les travailleurs, avec 1000 répondants, réalisée en collaboration avec Doxa.